Benchmarking

Das sogenannte Benchmarking als Vergleichsanalyse mit Bezugs- und Referenzwerten erfreut sich in der Praxis großer Beliebtheit. Wer wollte sich auch dagegen aussprechen? Er liefe Gefahr als jemand angesehen zu werden, der sich nicht dem Wettbewerb stellt und der die Objektivierung der eigenen Position fürchtet.

Soll Benchmarking mehr sein als bloße Orientierung an Zielgrössen, muss bei den Analysen streng darauf geachtet werden, dass nur sinnvoll Vergleichbares verglichen wird. Und wenn dieser Aussage wie selbstverständlich zuzustimmen ist, bleibt die Frage, weshalb in der Praxis, speziell auch in der Beratungspraxis, stetig dagegen verstoßen wird. Weshalb etwa bleiben bei Vergleichen über Renditen Risikokomponenten in der Regel außen vor, werden nicht einmal erwähnt und stellen die Rendite damit als alleinigen Vergleichsmaßstab besonders heraus? Weshalb werden bei Untersuchungen zur Kosteneffizienz vermehrt Teilinstanzen und Teilbereiche der Aufbauorganisation von Unternehmen „gebencht“, zum Teil bis in kleinste Einheiten und ohne klare Herausarbeitung des von diesen Bereichen Geleisteten? Sachgerecht wäre es besonders abgegrenzte und mit sauber definiertem Aufgabeninhalt beschriebene betriebliche Funktionen und Prozesse zu vergleichen.

Benchmarking als sinnvolle Untersuchungsmethode verliert seinen Wert, wenn lediglich Zahlen generiert und geglaubt werden ohne deren Aussageinhalt und Aussagekraft mit Blick auf die zu treffenden Unternehmensentscheidungen zu kennen. Zahlen können mittel- und langfristig nur glaubwürdig für Argumentationen und Begründungen herangezogen werden, wenn die Maßstäbe für das Messen sachgerecht und verlässlich sind.