Fachkonzepte - Beispiele
Übersicht:
- Kosten- und Leistungsrechnung im Konzern
- Restrukturierung eines Versicherungsunternehmens
- Entlohnungs- und Lenkungssysteme im Vertrieb
Kosten- und Leistungsrechnung im Konzern
Neustrukturierungen von Unternehmensgruppen und Veränderungen des Geschäftsmodells müssen auch in den Informationssystemen ihren Niederschlag finden um die angestrebten Effizienz- und Wachstumsziele messbar verfolgen zu können.
Im Rahmen der Bildung eines Gemeinschaftsbetriebes für alle Innendienstfunktionen wurde ein konzernübergreifendes Kosten- und Leistungsverrechnungssystem erstellt, das unabhängig von den beteiligten, rechtlich selbständigen Unternehmen die wechselseitigen innerbetrieblichen Leistungsbeziehungen (iterativer Rechenansatz) zwischen den Funktionseinheiten und Verantwortungsbereichen (Kostenstelle, beliebig zu definierendes Aggregat von Kostenstellen) abbildet. Im Vordergrund standen die Erfordernisse einer operativ orientierten Kostenrechnung als Grundlage eines effizienten Kostenmanagement. Die Anforderungen der externen Rechnungslegung wurden im Hintergrund erfüllt.
Der interne Leistungserstellungsprozeß orientierte sich in der Folge zunehmend an der Effizienz von betrieblichen Funktionen. Die Transparenz hinsichtlich der Kostenverursachung und -beeinflussbarkeit für die einzelnen Verantwortungsbereiche und zu definierenden Kostenträger wurde gesteigert.
Restrukturierung eines Versicherungsunternehmens
In den Jahren 2002 bis 2005 wurde unter gemeinsamer Leitung ein Makler-Spezialversicherer saniert und neu strukturiert. Neben der umfassenden Senkung der Betriebskosten-Belastung standen dabei die Auswahl der zukünftigen, verläßlichen Vertriebspartner und die Neuausrichtung des Sparten- und Produktportfolios im Vordergrund.
Die Erarbeitung eines aussagekräftigen Controlling-Frühwarnsystems auf Ertrags- und Schadenfrequenzbasis in der Versicherungstechnik bildete die Grundlage für die Sicherung des Sanierungserfolges und die ertragreiche Ausgestaltung des Geschäftsmodells im besonders wettbewerbsintensiven Maklergeschäft.
Entlohnungs- und Lenkungssysteme im Vertrieb
Die Entlohnungs- und Lenkungssysteme im Vertrieb von Versicherungs- und Finanzdienstleistungsgruppen berücksichtigen häufig nicht in ausreichendem Maße Ertrag und Wachstum sondern sind häufig unter Ermangelung schadenversicherungsspezifischer Gesichtspunkte, die sich aus der Unterschiedlichkeit der übernommenen Risiken ergäben, meist lediglich umsatz- und neugeschäftsorientiert. Die Qualität der Kunden als Verhältnis aus ihrer Funktion als Prämienzahler einerseits und Risikolieferant andererseits bleibt i. d. R. unberücksichtigt.
Es entstehen so regelmäßig Zielkonflikte, die immer wieder zu zyklisch pendelndem Verhalten zwischen Geschäftsausweitungs- und Sanierungsphasen führen, damit für Unverständnis sorgen, Glaubwürdigkeit kosten und Kapazitäten binden. Auch sog. Cross-Selling Intentionen sind zumeist nur rudimentär verankert.
Die monetären Vergütungsregelungen werden demzufolge durch umfangreiche Akquisitionsvorgaben und -vorschriften ergänzt , die – häufig jedoch in unzulänglicher Weise – die unzureichende Lenkungs- und Motivationsfunktion zu kompensieren suchen.
Durch Konstruktion zieladäquater Vergütungsmodelle ist es jedoch sehr wohl möglich orientiert an geeigneten Zielparametern Ertrags-, Wachstums- und Potenzialgesichtspunkte bei Vergütung und Führung des Vertriebes transparent und zeitstabil in Einklang zu bringen.